MHP Management- und IT-Beratung GmbH jest spółką zależną Porsche i doradza kilku grupom motoryzacyjnym jako ekspert ds. Cyfryzacji.
„Umożliwienie kształtowania lepszego jutra” („Aby kształtować lepszą przyszłość”) Tym stwierdzeniem firma MHP Management- und IT-Beratung GmbH z siedzibą w Ludwigsburgu opisuje swój cel – zarówno dla klientów, jak i pracowników. Ponad 3300 pracowników w 19 lokalizacjach na całym świecie doradza ponad 300 firmom z sektora mobilności i produkcji.
LNK: Panie Appel, na czym dokładnie polega Pana praca w MHP?Michael Appel: Moje osobiste doradztwo koncentruje się na platformach cyfrowych i ekosystemach¬ – temat, którym obecnie wiele firm jest bardzo zaniepokojonych w ramach swojej strategii cyfryzacji.
Do tego wraz z moim zespołem pomagamy naszym klientom pozycjonować się organizacyjnie i technologicznie. Oprócz opracowania strategii i mapy drogowej, dajemy wsparcie przede wszystkim we wdrażaniu i skalowaniu platformy.
MHP oferuje doradztwo w zarządzaniu firmami, wspiera je usługami cyfrowymi i rozwiązaniami IT oraz integracją systemową we wszystkich obszarach ich procesów - od rozwoju produktu u dostawcy po dostawę części zamiennych z handlu do klienta - oraz następnie oferuje pomoc i wsparcie. Naszą siłą jest doświadczenie, zwłaszcza w sektorze motoryzacyjnym, który moim zdaniem jest obecnie najbardziej ekscytującym sektorem przemysłowym, ponieważ tak wiele zmienia się w samochodach i mobilności w ogóle.
Branża stoi przed poważnymi wyzwaniami. Wymagania dla przyszłych modeli pojazdów szybko się zmieniają: e-mobilność, oprogramowanie i łączność oraz autonomiczna jazda to główne czynniki napędzające innowacje.
Oprócz zwiększania efektywności kosztowej coraz ważniejsze staje się również rozważenie zrównoważonego rozwoju w produkcji, ale także w całym łańcuchu dostaw. Na rynku pojawiają się też wyzwania: nowi konkurenci, nowe pokolenia nabywców, zupełnie nowe modele biznesowe. I kluczowe pytanie: czy klienci chcą nadal kupować samochody lub korzystać z mobilności jako usługi w przyszłości?
Złożoność wynika z tego, że wszystkie te zmiany dotykają jednocześnie firmy. Dzięki naszej wiedzy technologicznej i procesowej pomagamy klientom sprostać tym wyzwaniom – od strategii po wdrożenie.
Są to firmy każdej wielkości - od średnich dostawców zatrudniających 100 pracowników po duże, międzynarodowe koncerny motoryzacyjne notujące roczne obroty rzędu kilkuset milionów euro.
Powstaliśmy w 1996 roku - z wyraźnym ukierunkowaniem na branżę motoryzacyjną. Porsche było początkowo głównym klientem i wieloetapowo inwestowało w MHP. Dziś jesteśmy firmą z 82 procentami udziałów Porsche.
W zasadzie nie. Klienci częściej dostrzegają korzyści płynące z naszego doświadczenia z wieloma dostawcami, niż martwią się tym. Ponadto stale rozwija się współpraca międzyfirmowa, na przykład za pośrednictwem platform cyfrowych. Integracja między sektorami również staje się coraz bardziej czynnikiem konkurencyjnym. Tworzy to nowe cyfrowe ekosystemy, w których można wspólnie pracować nad głównymi wyzwaniami branży.
Ta sytuacja jest również bardzo korzystna dla naszych pracowników: mogą oni zdobyć wszechstronne doświadczenie w doradzaniu wielu różnym producentom i dostawcom. Jednym z argumentów w naszej rekrutacji jest: „Po co pracować dla jednego producenta, skoro można pracować dla wszystkich?”
Zasadniczo wyzwania są wszędzie takie same. Każda firma musi zadać sobie pytanie: Co oznaczają dla nas bieżące wydarzenia w branży?
Przykład: w przyszłości większość pojazdów będzie mogła obejść się bez skrzyni biegów lub układu wydechowego. Oprócz producentów repozycjonują się również dostawcy. Są to złożone projekty transformacyjne, w których my w MHP wnosimy swoją wiedzę ekspercką. Wspieramy ich również w znalezieniu odpowiedzi na aktualne pytania – np. problem łańcucha dostaw.
W motoryzacji globalne łańcuchy dostaw to rzecz oczywista – śruby pochodzą z Czech, elektronika z Chin, karoseria z Hiszpanii, a wszystko składane jest gdzie indziej. Wydaje się jednak, że pandemia zburzyła świat: brakuje kontenerowców, brakuje personelu w logistyce i transporcie. Ponadto rośnie niedobór surowców, który nie ogranicza się już do egzotycznych zasobów. Widzimy wyraźną tendencję do regionalizacji łańcuchów dostaw – ale to wymaga nawiązania kontaktów z nowymi dostawcami lub same firmy muszą rozpocząć produkcję części, które wcześniej sprowadzały z zagranicy. Wszystko to musi być zaplanowane z wyprzedzeniem.
To trudne pytanie. Poziom dojrzałości cyfrowej jest różny – od „jeszcze na samym początku, prawie wszystko jest jeszcze na papierze” do „dostępnego nowoczesnego środowiska IT”. Nie ma jednak punktu końcowego, w którym firma może powiedzieć: Osiągnęliśmy nasz cel. Digitalizacja to proces ciągły. Ważne jest, aby regularnie sprawdzać ukończony kurs i w razie potrzeby dostosowywać go.
Często spotykamy się ze strategią zbyt szybkiego wchodzenia w projekty. Ważne jest, aby najpierw omówić strategiczne podstawy. Nie ma tutaj ogólnych zaleceń. Zwłaszcza jeśli chodzi o wprowadzanie rozwiązań programistycznych lub całych platform, pierwsze pytania do mnie brzmią:
Ale to dopiero początek – ważne, by aspekty technologiczne i organizacyjne były dobrze skoordynowane. Chciałbym to zilustrować na przykładzie metodologii projektowej: Wielu klientów chce w przyszłości skonfigurować swoje projekty w sprytny sposób, ale wymagany do tego sprytny sposób myślenia nie pojawia się z dnia na dzień.
Platformy cyfrowe łączą firmy, zapewniając technologiczne i organizacyjne podstawy wymiany danych. W ten sposób spotykają się dostawcy rozwiązań i potencjalni klienci. Na przykład aplikacje można uzyskać bezpośrednio za pośrednictwem funkcji marketplace.
Oprócz tej niewielkiej przeszkody w integracji zewnętrznych rozwiązań programowych, platformy oferują również firmom możliwość samodzielnego zostania dostawcami oprogramowania.
Wiele firm zbudowało know-how, a być może nawet innowacyjne rozwiązania w zakresie oprogramowania dla konkretnych problemów, na przykład w produkcji lub logistyce. Dlaczego nie udostępnić tego zasobu innym firmom? Oczywiście tylko wtedy, gdy rozwiązanie nie wyróżnia konkurencji. Oznacza to, że mogą pojawić się nowe strumienie przychodów, a IT może stać się centrum zysków.
Wymaga to umiejętności przekształcania istniejących aplikacji w produkty i wprowadzania ich na rynek za pośrednictwem platform. Możemy w tym pomóc!
_web.jpg)